Corriere Economia – 13 giugno 2016 –
Strategie – Da Ferragamo a Versace, sono molti i gruppi che stanno rinnovando l’organizzazione
La capacità di capire il consumatore ha sostituito quella di saper aprire negozi. Arrivi e partenze in Loro Piana: cambiato il Ceo, esce Festa per andare in Cavalli
Gli ultimi movimenti riguardano Loro Piana. La società che fa capo a Lvmh ha appena annunciato il cambio dell’amministratore delegato, chiamando l’italiano Fabio D’Angelantonio, ex Luxottica, al posto del francese Matthieu Brisset. Un uomo marketing come D’Angelantonio, al posto di un uomo «dei conti» come Brisset. E già questo è un indicatore della direzione presa.
L’avvicendamento sarà operativo da settembre ma non è l’unico che riguarda il Gruppo. In Loro Piana è, infatti, arrivato da poco, proveniente da Fendi, Jean Baptiste Debains, neo managing director retail; mentre è in uscita Alberto Festa che dal prossimo 20 giugno, si dice, diventerà il capo del commerciale della Roberto Cavalli.
Loro Piana non è il solo gruppo a essere in fase di riordino manageriale e organizzativo. Lo sono anche Versace, Ferragamo, Furla, Luxottica, Zegna, solo per citare alcuni dei gruppi che negli ultimi mesi hanno annunciato avvicendamenti al vertice, mentre altri sono attesi. Dopo gli stilisti, infatti, il cambiamento sta colpendo i manager. E non solo quelli che non hanno prodotto dei risultati ma anche chi, come nel caso di Gian Giacomo Ferraris, ha ristrutturato completamente una società come Versace riportandola alla crescita e a un passo dalla quotazione.
Vertici
La ripresa del dopo estate vedrà, dunque, partire alcuni gruppi con una guida nuova. È il caso, per esempio, oltre che di Loro Piana, anche di Ferragamo, dove Eraldo Poletto, proveniente da Furla, assumerà ad agosto le deleghe che negli ultimi dieci anni sono state di Michele Norsa, il manager che ha portato con successo in Borsa il gruppo fiorentino.
«In una fase di rallentamento del business è possibile che qualcuno faccia una riflessione in più per completare un ciclo manageriale e partire con una nuova strada», dice Nicola Pianon, senior partner e managing director di Boston Consulting Group
«Soprattutto nel corso dell’ultimo anno – aggiunge Antonio Achille, senior partner di McKinsey con delega per il lusso – il contesto è diventato più impegnativo, provocando nervosismo in un settore che è abituato a crescere senza grandi difficoltà e dove la forza del prodotto a volte ha compensato delle debolezze manageriali». È rallentata l’Asia, «mentre gli Stati Uniti, dove si pensava che il dollaro forte aiutasse l’esportazione, hanno visto una riduzione del turismo».
Scenari
Gli ultimi dati prodotti da Bain & Co per Altagamma, l’associazione delle imprese dell’eccellenza, hanno stimato previsioni di crescita del lusso da qui al 2020 tra il 2 e il 3 per cento. «Il 2016 è uno degli anni più difficili, un punto di svolta – ha detto Claudia D’Arpizio, partner di Bain & Co che ha curato l’indagine –. D’ora in poi si crescerà togliendo quote di mercato agli altri».
I mercati risentono dell’instabilità dovuta al terrorismo internazionale. Di politiche interne, come la Cina con le misure anticorruzione introdotte negli ultimissimi anni dal presidente Xi Jinping; o come il Brasile che da grande promessa è sprofondato nella crisi tra scandali e instabilità politica. C’è poi il profondo cambiamento dei consumatori a contribuire in modo deciso al nuovo clima che contraddistingue la moda e il lusso. Clienti più attenti al rapporto qualità-prezzo e, al tempo stesso, alla ricerca di prodotti che non siano «già visti».
Soprattutto, ragazzi e ragazze (ma anche uomini e donne adulti) che non vanno più – o non vanno solo – in negozio per fare acquisti, ma cercano e confrontano su internet e sempre più spesso pure acquistano su internet. «Sarà sempre più importante curare i consumatori locali per fare in modo che vengano nei negozi – ha detto Claudia D’Arpizio – il traffico nelle strade si è ridotto, fare shopping andando ad acquistare in negozio non è più così cool».
Per tutte queste ragioni «il centro vuole capire bene quello che sta succedendo e quindi richiama al centro le responsabilità e anche le decisioni – è l’opinione di Giovanna Brambilla, amministratrice delegata di Value Search, società di executive search –. È indicativa – prosegue la motivazione data dal cavalier Del Vecchio quando ha annunciato l’uscita di Adil Khan e deciso di riprendere le redini di Luxottica: ha detto che non erano scontenti dei risultati dell’amministratore delegato ma che era giunto il momento in cui l’imprenditore richiamasse a sé alcune funzioni».
Il caso Luxottica che ha tenuto banco per diverso tempo e ancora fa riflettere chi si occupa sia di lusso sia di imprese familiari, ha avuto molte letture. In particolare c’è chi ha sottolineato la difficoltà dei fondatori delle aziende familiari di staccarsi dalle proprie «creature». Cosa che può diventare un problema, visto che il cambiamento dei mercati e delle funzioni aziendali presuppone che l’imprenditore accetti di operare con le nuove competenze, abbandonando le modalità di lavoro precedenti.
Identikit
Mercati, digital, consumatori. È sul cambiamento di questi tre pilastri che si fondano le competenze che i nuovi amministratori delegati devono avere.
Tracciando l’identikit dei prossimi Ceo, Nicola Pianon di Boston Consulting Group sottolinea che dovranno avere tre competenze sopra tutte le altre. La prima è «la capacità di conoscere il consumatore, abilità che diventa più importante del saper aprire nuovi punti vendita, cioè della competenza che ha contraddistinto i manager di successo del lusso del periodo precedente». La seconda «è saper gestire il retail esistente, sotto il profilo della resa per metro quadrato». La terza e ultima «è la maggior capacità di gestire il digitale e il multicanale», ovvero la vendita integrata tra negozio fisico e negozio virtuale.
Maria Silvia Sacchi