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MODA, DESIGN & BUSINESS
RETAIL Analisi di Bain & Co. sull’Europa
In boutique c’è la noia
di Giusi Ferré
Le strade «top» uguali in ogni città: bene solo per asiatici e giapponesi
Hermès, Dolce & Gabbana, Armani, Cartier, Loro Piana, Ferragamo, Damiani, Malo: non c’è dubbio, siamo
a Roma, via dei Condotti. Invece no, stiamo passeggiando a Portofino, tra la Calata Marina e Porta Martiri dell’Olivetta.
Prada, Dior, Bulgari, Gucci, Armani, Cartier, Damiani, Cavalli: ci troviamo in via Tornabuoni a Firenze, ma potremmo
anche essere a Calle de Serrano, Madrid. Ma anche in calle XXII marzo a salita San Moisé, a Venezia.
Fermiamoci qui, anche se il gioco potrebbe continuare a Zurigo, Ginevra, Milano. Le mappe del lusso, come si chiama
questa curiosa ricerca condotta dalla Bain & Company Italy sottolinea, al di là di ogni possibile impressione personale,
quella che è diventata la regola dei marchi del lusso: raggrupparsi tutti sulle stesse strade, un negozio via l’altro.
Cambiano le dimensioni delle città (ne sono state analizzate di piccole, medie e grandi) e i connotati della clientela
(vedi Portofino, meta classica delle vacanze) ma restano invariati i criteri di collocazione delle boutique.
«Così le luxury street sono tutte uguali – spiega Claudia D’Arpizio, partner della Bain & Company -. Questo è un fenomeno
rassicurante per la mentalità degli asiatici e dei giapponesi, ma non per americani ed europei, che preferiscono qualcosa
di più personale. Il fatto è che queste boutique sempre identiche generano noia». Secondo la D’Arpizio, sulla redditività
di questi negozi grava anche il cattivo utilizzo degli spazi, che non sono sfruttati a fondo. Per di più appaiono intimidatori
sia come layout sia come personale. E’ un atteggiamento molto europeo che non si registra negli Stati Uniti, dove la
conoscenza del marketing e del consumatore è più evoluta.
Se un’esperienza simile a quella dell’americano Mitchell, che intreccia con la sua clientela un rapporto così stretto
da inviare un dono per il compleanno dei figli, bisogna dire che in Europa c’è un punto di riferimento conosciuto come
Louis Vuitton. Ma un buon bacino si trova anche da Max Mara e da Zegna, che hanno corsi di formazione permanenti. Zegna,
in particolare, ha avviato il progetto Zegna School, affidato alle cure di Benedetta Zegna. «I nostri corsi, articolati
su tre livelli, si svolgono in tutto il mondo e sono supportati da consulenti locali perché cerchiamo di esprimere lo
stile del nostro marchio con un linguaggio che interpreti la cultura dei luoghi in cui ci troviamo».
Per questo vengono organizzati anche training specifici su richiesta degli store manager che individuano necessità particolari.
Ma l’autentica novità, nata da un complesso scambio di informazioni interne, è il success profile, elaborato
dopo le interviste ai migliori direttori e venditori, per mettere a punto un modello ideale di rapporto con il cliente.
«E visto che ognuno di noi è cliente di qualcun altro, mette a fuoco non soltanto il legame tradizionale con chi viene
dall’esterno, ma anche con quello interno: per esempio, dello store manager con la forza vendita o con l’azienda».
Da Louis Vuitton è di rigore un doppio corso, spiega Jean-Baptiste Debaines, direttore generale di Lv Italia. «Il primo
si tiene nei negozi più importanti e fornisce un'informazione di base sui prodotti, la storia dell’azienda, la sua tradizione
di qualità. Poi dopo un anno e mezzo il personale va a Parigi una settimana. Per vedere il museo Vuitton, la casa del
fondatore e assistere ai processi di lavorazione. Un’esperienza affascinante». Giusto corollario della fama di migliori,
i commessi Vuitton hanno quella di essere i più pagati. Debaines preferisce sorvolare ma sottolinea che non viene calcolata
alcuna percentuale sulle vendite. «Siamo contrari perché il nostro rapporto con il cliente è ben più sfaccettato e tende
a creare una relazione più duratura. La prima volta non acquisti? Va bene anche così perché abbiamo cominciato a conoscerci».
A Giovanna Brambilla, amministratore delegato di
Value Search, questo atteggiamento piace. «Contribuisce a costruire uno scambio
duraturo con il cliente, che oggi chiede un servizio più complesso e sofisticato della semplice vendita».
Perché questo non è più il momento della boutique intesa come vetrina di stile e comunicazione. «Oggi i negozi, costati
in genere moltissimo, devono generare redditività. Un compito che ha trasformato i direttori in manager di piccole e
medie imprese, dai quali si esigono competenze finanziarie e di gestione». Per esempio, devono cercare di crearsi una
squadra stabile (impegno che spesso viene premiato dall’azienda) perché a chi entra piace ritrovarsi le persone di sempre.
E magari sentirsi salutare per nome.
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