Consumer


Le aziende attive nei consumer products stanno affrontando un periodo denso di sfide e al tempo stesso di opportunità. Per tutto il comparto delle commodities il consumatore ha aumentato la sensibilità al prezzo e la propensione all’acquisto attraverso canali non tradizionali, con una erosione dei margini per le aziende produttrici e distributrici, il cui management è chiamato a lavorare su temi di efficientamento della struttura. Per contro il consumatore sta dimostrando una sempre maggiore sensibilità verso il prodotto di qualità, la garanzia dei componenti,  il controllo della filiera, il rispetto per l’ambiente. Numerose aziende italiane, riconosciute nel mondo per l’eccellenza dei loro prodotti, sono consapevoli delle opportunità che si stanno aprendo e avvertono la necessità di disporre di una struttura manageriale in grado di guidare lo sviluppo sia a livello locale che internazionale.

Value Search sta affiancando con soddisfazione reciproca aziende italiane ed internazionali soprattutto nei segmenti food, beverage e cosmesi definendo le necessità dell’azienda e  supportandola nell’attrarre le competenze manageriali in grado di “fare la differenza”.

 

 

Rassegna stampa

Milano Finanza – 13 marzo 2014

 

MILANO (MF-DJ) – La crisi ha reso l’Italia sempre piu’ polarizzata, a due velocita’: da una parte ci sono aziende che competono con ottimi risultati nell’arena competitiva internazionale; dall’altra aziende che soffrono, perche’ concentrate su un mercato interno che stenta a ripartire. Non esiste una ricetta di sicuro successo o caratteristiche univoche che contraddistinguano le imprese velociste, ma certamente si possono individuare alcuni tratti comuni a queste imprese, siano esse del comparto fashion/lusso, di quello industriale o dell’alimentare, settore quest’ultimo dalle grandi potenzialita’, se si guarda anche alla vetrina che potra’ offrire Expo 2015.

A prescindere dalle dimensioni, le aziende che hanno resistito meglio alla crisi sono quelle che hanno ottenuto successi all’estero grazie a un vertice aziendale dotato di visione internazionale e manager capaci di relazionarsi con interlocutori esteri e muoversi in contesti molto diversi, dalla Russia alla Cina, dall’America Latina all’India. Il manager dell’azienda velocista sa capire le esigenze del mercato locale e riesce a adattare velocemente la propria offerta. Un esempio viene dalla moda: se si vogliono vendere abiti da sera in Medio Oriente, si deve sapere che la manica lunga e’ indispensabile. Buona tattica, piu’ che strategia. Ma guai a sottovalutare questi aspetti: sono particolari che fanno la differenza tra il fallimento e il successo in un mercato promettente.

Le aziende devono poi avere un’organizzazione snella, poco burocratica. Nelle imprese velociste si torna spesso all’informalita’ dei rapporti, con squadre piccole di persone molto coese tra loro e con la stessa visione, composte da manager capaci di fare squadra cosi’ come di prendere in autonomia decisioni complesse. In molti comparti sono forse tramontati i tempi delle filiali all’estero, che richiedono grandi investimenti sia finanziari che organizzativi e di processi, mentre spesso si opta, almeno nella prima fase dell’espansione internazionale, per creare strutture di respiro regionale, con uffici in luoghi strategici (come Hong Kong per l’Asia o Rio de Janeiro per il Sud America) da cui guidare la presenza sui singoli mercati locali, che avviene sempre piu’, nel caso del B2C, attraverso l’apertura di punti vendita in loco. Canale, questo, spesso integrato con il digital e l’ecommerce: la capacita’ di integrare on e offline e’ un fattore chiave per le aziende velociste.

Un’azienda non e’ fatta pero’ solo di organizzazione o singole competenze, ma anche di team e visione comune. La prima linea del management deve quindi essere in grado di sposare la causa del vertice: intraprendenza, velocita’, lavoro di squadra, apertura al nuovo e al mondo. Figura chiave e’ quella del Marketing Director, che deve capire le necessita’ del mercato e portarle in azienda affinche’ sia il mercato stesso a fare da guida sulle linee di sviluppo dei prodotti. Questo vale per tutti i settori: dall’industria al cibo, dalla moda alla cosmesi.

Il successo sui mercati esteri e la presenza di aziende velociste resta pero’ anche una questione di sistema Paese. Anche in Europa ci sono mercati interni che vanno meglio e sono in grado di dare maggior spinta alle proprie aziende che vogliono affacciarsi all’estero. E ci sono Paesi in cui l’imprenditoria locale e’ stata accompagnata verso l’internazionalizzazione: non solo capitani coraggiosi, dunque, ma anche un supporto strutturato attraverso missioni imprenditoriali. Le aspettative delle aziende italiane sono state a questo proposito in gran parte disattese.

Da ultimo, una nota sulla struttura manageriale di molte nostre imprese: il sistema industriale italiano vede la presenza di molte aziende nate nel dopoguerra, che hanno ormai 50 anni di storia alle spalle ma in cui a volte c’e’ ancora al vertice la prima generazione, che spesso non e’ stata capace farsi affiancare in maniera stabile e duratura da manager capaci, in grado di assumere la guida dell’azienda raccogliendo il testimone dai fondatori. Nelle grandi multinazionali lavorano spesso manager italiani che hanno fatto carriera all’estero e che potrebbero essere pronti a rientrare a patto di avere opportunita’ professionali interessanti quanto quelle che stanno lasciando. In un momento in cui si cerca di tirare fuori il meglio per far ripartire l’Italia, non si dimentichi che molte delle migliori risorse umane dell’Italia potrebbero tornare dall’estero per dare una mano alle nostre imprese. Dobbiamo aprire le porte a questi manager se vogliamo aprirle al mondo. Diversamente, il mondo entrera’ comunque. Ma lo subiremo, senza coglierne le opportunita’.

Giovanna Brambilla MF-Mercati Finanziari

Financial Times – July 6th 2014

 

One of the most important measures introduced in March by Matteo Renzi, Italy’s prime minister, was a decree aimed at giving more flexibility to the labour market by allowing companies to hire 20 per cent of their workforce for up to three years, instead of 12 months, on rolling short-term contracts, writes Sarah Gordon.

Although trade unions called for the decree to be rescinded, the Italian business community welcomed the move.

“The proposal to extend temporary contracts to three years will help a lot” says Massimo Lupi, an employment lawyer. “As of now, you have to provide significant reasons for terminating a temporary contract, and if you fail, it is transformed into a permanent one. This frightens Italian entrepreneurs”.

But businesses said that were many other measures needed to improve the environment for hiring, particularly on rules governing dismissal and reducing the cost of labour for employers.

Giovanna Brambilla runs Value Search, a Milan-based executive search company. She says the most important next step would be to make it easier to dismiss workers. “If a company has more than 15 [permanent] employees it is almost impossible to break the contract with an employee unless there is professional misconduct or if the company is in very serious financial difficulty”, she says. “The result is that in the fourth quarter of 2013 new permanent labour contracts fell by 9 per cent compared to the same period of 2012”.

Mr Lupi says the rules discourage the growth of Italian companies. In addition, employers were put off hiring by the high cost of employing staff – including taxes and allowances.

“I would prefer to hire in Germany and France rather than in Italy”, says Eraldo Bianchessi, chief executive of Rollon, a manufacturing company headquartered in Vimercate near Milan. “The rules [in Italy] are changing from one year to another, one government to another”.

He also argues that more reform is required. Mr Lupi agrees: “In the 1950s, [France’s] Gen de Gaulle said how can anyone govern a nation that has 246 different kinds of cheese? In Italy we have 18 different kinds of labour contract. We must simplify the rules”.

Sarah Gordon